Anbefalinger til god selskabsledelse i danske SMV’er
Anbefalingerne
Baggrunden for anbefalingerne
Introduktion til anbefalingerne
Kommentar til anbefalingerne
Skabelon til afrapportering
Asnets etiske retningslinjer
Kontakt
Baggrunden for anbefalingerne
I Danmark fastsætter selskabsloven de juridiske rammer, som kapitalselskaber skal leve op til. Men selskabsloven omfatter ikke konkrete anbefalinger til, hvordan god selskabsledelse bedst praktiseres. Derfor suppleres den af ”Anbefalinger for god Selskabsledelse – Corporate governance”. Disse anbefalinger opleves dog primært som værende fokuseret på større virksomheder, og det er derfor Asnet opfattelse, at der er brug for et sæt anbefalinger, der tager udgangspunkt i de små og mellemstore virksomheder (SMV’er) situationen.
Situationen i SMV’er er ofte forskellige fra større virksom-heder på fem væsentlige parameter
- Ejerskabet er oftest begrænset – det vil sige, at der er få ejere og ofte én hovedejer
- Ejerskabet er ofte direkte involveret i ledelsen af selskabet
- Ejerskabet indtager ofte en række forskellige roller såsom: ejer, direktør og bestyrelsesmedlem
- Ejerskabet af virksomheden har stor betydning for den personlige identifikation for ejeren
- Ejerens familie er ofte direkte involveret i virksomheden, og hvis ikke det er tilfældet, er familien altid indirekte involveret
Dette skaber en kompleks styringsstruktur, hvor privat-økonomi, virksomhedens interesser og familiens trivsel er tæt sammenvævet. Det søger vores anbefalinger at tage højde for, så de er til gavn for alle interessenter.
Anbefalingerne er startet som en idé hos undertegnede, og de er udarbejdet under ledelse af Asnets bestyrelsesleder, Peter Gjedde (PG Executive), i samarbejde med en arbejdsgruppe bestående af Jette Ditlev (Ditlev Consulting), John Hartvig Mølgaard (SAM International A/S) og Birgitte Mogensen (Board Management). Anbefalingerne er blevet drøftet med Asnets medlemmer til feedback og sparring, hvorefter de er justeret og efterfølgende godkendt af Asnet bestyrelse.
Anbefalingerne er desuden suppleret af de ”Etiske retnings-linjer for det gode bestyrelsesarbejde i SMV’er som med-lemmerne af Asnet skal leve op til i deres bestyrelses-arbejde.
Vi håber, anbefalingerne vil give værdi for alle, der aktivt vil arbejde med dem.
Henrik Nielsen,
Direktør, Asnet
Marts 2025
Introduktion
1. Målgruppe
Anbefalingerne er målrettet bestyrelser i SMV-regi, der også ofte er ejerledede selskaber, men anbefalingerne kan også, helt eller delvist, tjene til inspiration for andre SMV’er, der for nuværende ikke har etableret en bestyrelse.
2. ”Følg eller forklar”
Anbefalingerne for god selskabsledelse er ”Soft Law“. Det vil sige, at der er tale om et sæt anbefalinger, der kan følges, men hvor der også kan være begrundelser for at afvige i konkrete tilfælde, som man kan redegøre for ved ”Comply or Explain“-princippet (”Følg eller forklar”- princippet).
Fordelen ved at operere med ”Soft Law” i forhold til lovgivning er, at fremtidige ændringer ikke kræver, at man skal igennem et omfattende lovgivningsarbejde. Man kan relativt hurtigt ændre i sine anbefalinger for god selskabsledelse, efterhånden som man opnår ny indsigt i og nye erfaringer med hvad, der virker bedst i forhold til aktuel god praksis for ledelse af et selskab.
Selskaber er meget forskellige – bl.a. med hensyn til størrelse, deres formål og dermed selskabsopgavens art. Kodekset handler således ikke om at ensrette selskaber. ”Følg eller forklar”- princippet er et fleksibelt værktøj, som netop tilgodeser selskabernes forskellige udgangspositioner.
3. Brugsvejledning
Anbefalingerne favner konkret 22 spørgsmål og kan betragtes som et kodeks.
Opfordringen er, at bestyrelsen gennemgår spørgsmålene og tager stilling til, om selskabet følger hver enkelt af anbefalingerne helt, delvist eller slet ikke. Hvis en anbefaling ikke følges, forholder bestyrelsen sig dertil og forklarer, hvorfor man ikke gør dette, og hvordan man i stedet har valgt at indrette sig. Opfordringen er, at alle selskaber årligt redegør for deres tilgang til god selskabsledelse, f.eks. i forbindelse med årsrapporten og/eller via deres hjemmeside.
Bestyrelsen dokumenterer arbejdet i en redegørelse, og i Bilag 1 findes et skema til brug for udarbejdelse af en sådan redegørelse. Arbejdet med redegørelsen for god selskabsledelse er ikke blot en formalitet med simpel afkrydsning af skemaet i Bilag 1. Derimod anbefales det, at bestyrelsen tager en grundig drøftelse af de enkelte spørgsmål og gennemfører en kritisk vurdering af den nuværende og fremtidige praksis på de forskellige temaer – herunder, at
bestyrelsen anfører en indsatsplan.
De 22 anbefalinger til god selskabsledelse i SMV’er
1.1 Det anbefales, at ejer konkret beskriver målsætningen for bestyrelsens arbejde og forventede værdiskabelse.
1.2 Det anbefales, at ejer til stadighed sikrer bestyrelsens indsigt i strategien for ejerskabet af selskabet, herunder mål med og ønsket/forventet længde af ejerskabet.
1.3 Det anbefales, at bestyrelsen sikres indsigt i selskabets formål og mission samt dokumentation heraf, således bestyrelsens arbejde og virke bygger på gensidigt kendte præmisser mellem ejer og bestyrelse.
1.4 Hvis der er flere ejere af selskabet, anbefales det, at bestyrelsen har fuld indsigt i ejeraftaler, herunder aktionæroverenskomster og lignende.
1.5 Hvis en eller flere ejere har direktionsrolle(r) eller direkte refererer som leder til bestyrelsen, anbefales det, at der foreligger skriftlige aftaler, f.eks. i form af ansættelsesdokumenter, hvori det er anført, hvilke opgaver, ansvar, bemyndigelse mv. lederen har for derigennem at sikre en klar adskillelse mellem rollen som ejer og rollen som direktør/leder.
2.1 Det anbefales, at bestyrelsens arbejde struktureres omkring et årshjul, hvoraf der fremgår både lovregulerede og besluttede opgaver..
2.2 Det anbefales, at bestyrelsen fastlægger de overordnede rammer for strategiarbejdet i selskabet, herunder processen og ledelsens mandat til at drive dette arbejde, samt fastlægger de strategiske ambitioner omfattende både mål og strategi for forretningen og for bæredygtighed (ESG).
2.3 Det anbefales, at bestyrelsen sikrer udvikling af flerårige strategiplaner, og at der løbende gøres status på strategieksekveringen, herunder med eventuel justering af retningen og/eller identificering af nye/tilpassede indsatsområder.
2.4 Det anbefales, at bestyrelsen løbende forholder sig til de væsentligste udfordringer og risici, herunder finansiering, omdømme, cybersecurity og beredskab generelt, samt sikrer handlingsplaner for håndtering af risici.
2.5 Det anbefales, at bestyrelsen løbende forholder sig til selskabets kompetencer, ressourcer og organisering, herunder til stadighed tilsikrer en sund og ordentlig kultur med en tidssvarende tilgang til ledelse.
2.6 Det anbefales, at bestyrelsen fastlægger rammerne for den løbende rapportering om selskabets aktiviteter og resultater, herunder sikrer en klar fordeling af det kommunikative ansvar mellem bestyrelse og direktion/ejerleder.
2.7 Det anbefales, at selskabet tegner en bestyrelsesansvarsforsikring.
3.1 Det anbefales, at selskabets bestyrelse tager stilling til selskabets offentlige åbenhed og gennemsigtighed om selskabets værdiskabelse, forretningsudvikling og muligheder samt selskabets risici og udfordringer, herunder i selskabets årsrapporter, på selskabets hjemmeside mv.
3.2 Det anbefales, at selskabet følger standarder for bæredygtighedsrapportering, herunder frivillige
standarder for SMV-sektoren, med det formål at være åben og gennemsigtig om selskabets ambition og bidrag til bæredygtighed.
4.1 Det anbefales, at bestyrelsen konstituerer sig selv med en uafhængig bestyrelsesleder og eventuelt en vicebestyrelsesleder.
4.2 Det anbefales, at bestyrelsen i sin forretningsorden beskriver sit arbejde, ansvar og rolle, herunder hvordan uafhængighed og fortrolighed sikres.
4.3 Det anbefales, at bestyrelsen består af minimum tre-fem medlemmer, og at antallet af uafhængige medlemmer er minimum to.
4.4 Det anbefales, at bestyrelseslederen identificerer og vurderer kompetenceniveauet i den samlede bestyrelse og tager initiativ til kompetenceløft, udskiftning af og/eller til tilknytning af yderligere bestyrelsesmedlemmer.
4.5 Det anbefales, at bestyrelsen én gang om året gennemfører en evaluering af bestyrelsens kompetencer og effektive virke.
4.6 Det anbefales, at bestyrelsens honorering fastlægges årligt og afspejler både selskabets størrelse,
bestyrelsens opgave samt opnåede resultater.
5.1 Det anbefales, at bestyrelsen mindst én gang årligt evaluerer direktionens arbejde og resultater med udgangspunkt i direktionens instruks.
5.2 Det anbefales, at bestyrelsen fastsætter en honorering af direktionen, der er i harmoni med de opnåede resultater og fremdrift af strategien.
1. Bestyrelsens samspil med ejer
Opgave- og ansvarsfordelingen mellem ejer, bestyrelse og direktion tager udgangspunkt i Selskabslovens rammer¹.
I ejerledede selskaber er det dog værd at gøre opmærksom på det særlige forhold, der gør sig gældende i ledelsessystemet. Selskabsloven tager principielt afsæt i et såkaldt ”spredt ejerskab”, der på en generalforsamling vælger en bestyrelse, som er ansvarlig for ansættelse af en direktør. I langt de fleste SMV’er er ledelsesstrukturen imidlertid anderledes, idet ejerlederen ofte optræder i en dobbeltrolle som både kapitalejer og direktør i selskabet. Med andre ord: Ejerlederen kan presse bestyrelsen både fra oven og fra neden, idet ejerlederen er underordnet bestyrelsen som direktør, men på generalforsamlingen er ejerlederen den overordnede, som vælger bestyrelsen. Dette forhold stiller særlige krav til både ejerlederen og bestyrelsen med hensyn til f.eks. beslutningsstrukturer, som det anbefales, at begge parter gør sig klart og aftaler for at få de bedste forudsætninger for et godt og værdifuldt samarbejde.
Uanset dette anbefales det, at ejer til stadighed sikrer, at bestyrelsen har indsigt i ejers mål og strategi for ejerskabet, herunder den ønskede længde af ejerskabet. Ejerstrategien har afgørende betydning for selskabets forretningsstrategi og dermed også for bestyrelsens opgave og bidrag.
På lignende måde er det vigtigt for bestyrelsens virke, at den er indviet i de konkrete aftaler, der måtte være indgået i selskaber med flere ejere – dvs. ejeraftaler, aktionæroverenskomster og lignende, ligesom det anbefales, at der er fuld transparens i forhold til ejers eventuelle dobbeltrolle. Sidstnævnte betyder f.eks., at ansættelseskontrakter, direktionsinstrukser og lignende udarbejdes i samarbejde med bestyrelsen, så adskillelsen mellem rollerne som ejer og direktør er klar. På lignende vis anbefales det i øvrigt, at der udarbejdes bestyrelseskontrakt med alle bestyrelsesmedlemmer, som bl.a. fastlægger opgaver, varighed, honorering og evaluering²
Her vil der i øvrigt også være et forhold omkring bestyrelseslederposten, idet denne i praksis ofte varetages af en ejer. Udfordringen hermed er kravet til uafhængighed, som det anbefales jf. punkt
4.1, og hvor det uddybes, at bestyrelseslederen bør være uafhængig, og ejer således bør undlade at påtage sig denne rolle.
Opgave- og ansvarsfordelingen mellem ejer, selskabets bestyrelse og direktion kan derfor i ejerledede selskaber beskrives jf. nedenfor:
Ejer
- Skal sikre en bestyrelsessammensætning, der er passende i forhold til selskabets forretning og situation.
- Har, når denne er direktør i selskabet, en særlig pligt til at føre overordnet tilsyn, tage stilling til udviklingen i selskabet og reagere i forhold til bestyrelsen, hvis udviklingen i selskabet tilsiger det.
Bestyrelse
- Har det overordnede ansvar for beslutninger vedrørende drift og investeringer af en vis størrelse.
- Skal varetage den strategiske ledelse, herunder tage aktiv del i udarbejdelsen af selskabets overordnede mål og strategi.
- Skal træffe beslutninger vedrørende sager, der går ud over den daglige drift, herunder påse bogføringen, regnskabsaflæggelsen, risikostyring og interne kontroller.
- Skal være sparringspartner for og varetage en kontrolfunktion i forhold til direktionen.
Direktion
- Har ansvaret for den daglige drift af selskabet.
- Har pligt til at understøtte bestyrelsens strategiske ledelse ved løbende og på passende niveau at informere om forhold i virksomheden og inddrage bestyrelsen i beslutninger af usædvanlig karakter eller af stor betydning for selskabet.
1. Centrale bestemmelser i Selskabsloven i denne sammenhæng findes i §76 Ejers beslutningsret, §115 Bestyrelsens opgaver, §§117-118 Direktionens opgaver samt §130 Bestyrelsens forretningsorden (LBK nr. 1168 af 01.09.2023)
2. Se nærmere i afsnit 4 Bestyrelsens organisering, sammensætning og honorering
2. Bestyrelsens opgaver og ansvar
Bestyrelsens opgave er at understøtte værdiskabelsen i selskabet på både kort og langt sigt, herunder medvirken til, at selskabet leverer i forhold til ejers og øvrige interessenters krav og forventninger.
Bestyrelsen er ansvarlig for selskabets strategi og for at følge op på gennemførelsen af strategien. Det er vigtigt, at bestyrelsen løfter sit strategiske ansvar i tæt samspil med direktionen. Det indebærer bl.a. gennemførelse af årlige strategimøder/-seminarer og forløb om udvikling af flerårige selskabsstrategier, hvor bestyrelsen – for at kunne påvirke og tage ejerskab – konsulteres/inddrages løbende i strategiprocessen, inden den vedtager den endelige strategi.
Mange virksomheder arbejder allerede med bæredygtighedsstrategier (ESG) eller har FN’s verdensmål som ramme for deres selskabsstrategi. ESG handler om at vise for eksempel investorer og kunder, at virksomheden har styr på sin bæredygtige strategi på langt sigt og virksomhedens rolle som positiv bidragsyder til blandt andet (lokal)samfundet som helhed. Bestyrelsen anbefales at sikre, at den har et balanceret fokus på alle de forhold, der indgår i en samlet bæredygtighedsbetragtning. Omgivelsernes forventninger til bæredygtighed i bred forstand bliver mere og mere udtalte, og derfor handler bæredygtighedsdagsordenen også om risikostyring.
Bestyrelsen har et ansvar for, at selskabet aktivt har forholdt sig til de risici, som kan påvirke virksomheden, herunder IT-sikkerhed og cyberkriminalitet samt påvirkning af lovkrav fra EU, f.eks. NIS2 og relevante, geopolitiske emner. Disse aktuelle udfordringer håndteres sammen med løbende fokus på den langsigtede forretningsudvikling af selskabet.
Det fordrer bestyrelsens fokus på sikring af kapitalberedskabet gennem nødvendige finansieringsstrategier.
Bestyrelsen har herudover et medansvar for den adfærd, der præger dagligdagen i selskabet, og for hvordan ledere og medarbejdere opfører sig overfor hinanden og andre. Bestyrelsen anbefales løbende at sætte fokus på ordentlig adfærd og lægge et etisk perspektiv på den gode forvaltning af magt og ansvar.
Opnåelse af selskabets strategiske mål forudsætter, at bestyrelsen har en løbende dialog med ejer og direktion, herunder sikring af, at den daglige ledelse løbende udvikles. Det er bestyrelsens opgave (eventuelt gennem en direktørinstruks) at fastlægge arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen og sikre klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning, opfølgning og risikostyring.
Det anbefales, at der udarbejdes retningslinjer for rapportering og kommunikation internt såvel som eksternt, herunder at der er en klar fordeling af det kommunikative ansvar mellem ejer, direktør, bestyrelsesleder og den øvrige bestyrelse: Hvem udtaler sig og hvornår?
Uanset, at bestyrelsens ansvar for selskabets ledelse er lovreguleret via Selskabsloven, er der heri ikke anført forhold omkring forsikringsafdækning. Med henblik på at reducere
bestyrelsesmedlemmernes risiko for medvirken til overtrædelse, der kan skabe direkte ansvar for bestyrelsen, anbefales det, at bestyrelsen lader selskabet tegne en bestyrelsesansvarsforsikring.
3. Åbenhed og gennemsigtighed
Den erhvervsmæssige samfundsudvikling forudsætter samarbejde i værdikæden. Interne og eksterne interessenter og samarbejdspartnere forventer kendskab til og indsigt i både hvad, de køber/sælger, men også til/fra hvem. Åbenhed og gennemsigtighed er derfor en forudsætning for et selskabs ”licens” til at eksistere, operere og vækste.
Et selskabs årsrapport er den primære dokumenterede kilde til information om selskabets udvikling og økonomiske stilling for selskabets ejere, kreditorer, kunder og andre interessenter/samarbejdspartnere.
Årsregnskabslovens minimumskrav til SMV-selskaber favner ikke mulighed for selskabets eksterne interessenter/samarbejdspartnere til at forstå og opnå indsigt i selskabets værdiskabelse, forretningsudvikling og muligheder samt selskabets risici og udfordringer, herunder hvorledes bestyrelse og direktion håndterer, overvåger og tager behørig aktion med forsvarlig risikostyring og udvikler selskabets strategisk. Med risici og muligheder tænkes her både på strategiske og operationelle interne og eksterne risici og muligheder, herunder for eksempel finansiering og investeringsforhold, cyberrisici, AI-muligheder og -risici, leverancebarrierer, fysiske klimaforhold, ændringer i producent-/forhandleransvar, kommende lovkrav, ændrede rammebetingelser, kriseberedskab mv.
Med det formål at styrke samarbejdet i selskabets værdikæde er det relevant, at bestyrelsen hvert år aktivt vurderer og tager stilling til selskabets offentlige åbenhed og gennemsigtighed udover den lovkrævede rapportering; og dermed selskabets supplerende kommunikation i årsrapporten og/eller på selskabets hjemmeside mv.
Store selskaber forpligtes til at følge EU’s standarder for bæredygtighedsrapportering (de såkaldte ESRS-standarder) og skal i årsrapporten rapportere om deres ambition og bidrag til en bæredygtig samfundsudvikling. Denne rapportering favner væsentlige forhold i selskabets værdikæde³. SMV- selskaber, der er leverandør til eller i samarbejde med store virksomheder, imødeser derfor skærpede og/eller nye vilkår omkring bæredygtighed for at være eller forblive en del af en værdikæde. Frivillige standarder for SMV-sektoren om bæredygtigheds rapportering har til formål at understøtte en markedsudvikling, hvor SMV-selskaber tager bolden, paratgør sig til at bidrage til bæredygtighed og er i stand til åbent og gennemsigtigt at rapportere derom. Ved at følge standarder for bæredygtighedsrapportering understøttes selskabets forretningsmæssige muligheder samtidig med, at selskabet bidrager til en bæredygtig samfundsudvikling.
europæiske standarder for bæredygtighedsrapportering | erhvervsstyrelsen.dk
4. Bestyrelsens organisering, sammensætning og honorering
Erfaringer tilsiger, at en bestyrelse på tre til fem medlemmer er en effektiv størrelse. For at sikre balancen mellem fornyelse og kontinuitet i bestyrelsesarbejdet anbefales det, at der defineres en øvre grænse for, hvor mange gange et medlem kan genvælges og/eller antallet af år, et medlem
kan have en bestyrelsespost i virksomheden.
Bestyrelsen skal grundlæggende besidde de nødvendige kompetencer for at kunne udfylde den kontrol- og ledelsesmæssige rolle, der følger af ansvaret. Kompetencebehovet bør kunne udledes af selskabsstrategien, og bestyrelsen anbefales sammensat, så den har kompetencerne til at sikre udvikling og eksekvering af de målsætninger, der følger heraf. Bestyrelseslederen anbefales at tage initiativ til udarbejdelse af et overblik over hvilke kompetencer, bestyrelsen samlet set bør råde over for at kunne udføre sin opgave.
De kompetencemæssige behov kan være baseret på:
- Sektorkendskab
- Viden om/erfaring med strategiarbejde og kendskab til forretningsmodeller
- Viden om/erfaring med ledelses- og organisationsudvikling
- Viden om/erfaring med økonomi og risikostyring
- Viden om/erfaring med bæredygtighed
- Viden om/erfaring med digitalisering samt IT- og cybersikkerhed
- Juridisk indsigt, herunder selskabsret
- Viden om/erfaring med kommunikation og netværkspleje
Selskabslovens §131 beskriver forhold omkring inhabilitet, mens uafhængighed her handler om uafhængig beslutningstagning, dvs. hvorvidt bestyrelsesmedlemmer uafhængigt kan danne meninger og træffe beslutninger baseret på personlige kvaliteter, egen viden og erfaring uafhængig af andre interesser.
Afhængighedsfaktorer kan f.eks. være:
- Økonomisk afhængighed: aflønning, aktiekurser eller anden indkomst fra selskabet.
- Vidensafhængighed: branche- og/eller funktionsmæssig afhængighed.
- Relationel afhængighed til: direktør/direktion, ejere, andre bestyrelsesmedlemmer, øvrige interessenter.
- Informationsafhængighed: kilder til information, viden og indsigt, dvs. at bestyrelsesmedlemmer sikrer andre perspektiver end den information, selskabet selv giver.
- Bias som f.eks. gruppetænkning, betydningen af særlige ”anker-personer”, overmod via bestyrelsens overdrevne selvtillid.
Jf. Selskabslovens §130 skal der udarbejdes en forretningsorden, der beskriver bestyrelseslederens og bestyrelsens opgaver, afholdelse af, indkaldelse til og dagsorden for møder, honorering, årsrapport, revisors +deltagelse, generalforsamling, tavshedspligt, inhabilitet, behandling af personoplysninger, ansvar og forsikring.
I forhold til bestyrelsens organisering er bestyrelseslederen bindeled mellem ejer og selskabets ledelse. Dette indebærer, at kommunikationen mellem ejer og selskabet i ejerskabsanliggende som udgangspunkt går via bestyrelseslederen. Kommunikation via andre kanaler anbefales fulgt op ved orientering af bestyrelseslederen.
Det anbefales, at bestyrelseslederen sikrer, at bestyrelsen årligt evaluerer sit arbejde og bidrag til værdiskabelse. Her anbefales det desuden, at evalueringen udarbejdes med et passende interval via en ekstern evaluering (dvs. en evaluering med assistance fra personer, der ikke er tilknyttet
selskabet) med henblik på at sikre en åben dialog. Resultatet anbefales afrapporteret til ejer, men offentliggøres ikke nødvendigvis.
5. Bestyrelsens samarbejde med den daglige ledelse
gennem ansættelse af en kvalificeret direktion.
Det er vigtigt, at direktionen kender bestyrelsens forventninger, og at bestyrelsen og direktionen evaluerer på samarbejdet.
Det anbefales, at bestyrelsen udarbejder en instruks til direktionen, hvori de væsentligste forventninger til direktionens virke og arbejder er oplistet. Instruksen kan
med fordel opdateres årligt med et bilag, der angiver de mere konkrete forventningsmål for det kommende år.
En årlig evaluering af direktionens arbejder og resultater bidrager til et kvalificeret og forventningsafstemt samarbejde.
En vurdering af direktionen vil typisk ske inden for følgende tre områder:
- En vurdering af de opnåede resultater i forhold til de mål, der er sat for selskabet.
- En vurdering af direktionens ledelsesstil/-profil over for medarbejdere og virksomhedens eksterne interessenter.
- En vurdering af samarbejdet med bestyrelsen – herunder kemi, hvordan bestyrelsen ser sig informeret samt hvordan, man erfarer, at direktionen eksekverer på de beslutninger, der træffes i bestyrelsen.
Ved fastlæggelsen af honorering og lønpakker til direktionen anbefales det bestyrelsen:
- At tage hensyn til sammenlignelige selskabers aflønning og samtidig have for øje at kunne tiltrække de rette kompetencer.
- At sikre, at direktionen gennem lønpakker og ansættelseskontrakt er styret af hensigtsmæssige incitamenter set i forhold til selskabets formål og strategi.
Skabelon til afrapportering
Her finder du skema til redegørelse vedrørende anbefalinger til god selskabsledelse i SMV’er
Det anbefales at anvende dette skema, når der årligt afrapporteres om virksomhedens arbejde med god selskabsledelse.
I denne redegørelse forholder virksomheden sig til anbefalingerne og angiver, hvorvidt man følger en anbefaling eller forklarer, hvorfor man ikke gør, og hvordan man i stedet har valgt at indrette sig.
Skabelon kan downloades her:
Etiske retningslinjer for det gode bestyrelsesarbejde i SMV’er
Disse etiske retningslinjer sikrer, at Asnets medlemmer udøver bestyrelsesarbejde på et højt professionelt niveau, hvor ansvarlighed og troværdighed er i fokus. De er ikke blot en intern standard, men en rettesnor for, hvordan vi mener, bestyrelsesarbejde bør praktiseres i danske SMV’er for at understøtte virksomhederne bedst muligt.
1. Asnets medlemmer engagerer sig i virksomhedens interne og eksterne trivsel
Det betyder, at bestyrelsesmedlemmer er forpligtet til at holde sig ajour med udviklingen,der finder sted i den specifikke branche og i den specifikke virksomhed.
2. Asnets medlemmer er loyale over for virksomhedenl
Bestyrelsesmedlemmet skal til enhver tid optræde loyalt over for virksomheden og i alle forhold overholde både sin diskretions- og tavshedspligt i forhold, der kræver dette. Det betyder desuden, at bestyrelsesmedlemmet selv skal kunne foretage en professionel vurdering heraf.
3. Asnets medlemmer har tid til at følge virksomheden
Det betyder, at bestyrelsesmedlemmet har tid og ressourcer til at følge virksomheden i nødvendigt omfang. Særligt betyder det, at bestyrelsesmedlemmet også imellem de planlagte bestyrelsesmøder har tid til at følge virksomhedens og branchens udvikling.
4. Asnets medlemmer har ingen interessekonflikter i forhold til virksomheden
Bestyrelsesmedlemmet må ikke i nogen anden sammenhæng (hverken direkte eller indirekte) repræsentere interesser, der er i modstrid med virksomhedens interesser.
5. Asnets medlemmer har ingen konflikt med samfundet
Det betyder, at bestyrelsesmedlemmet ikke i nogen sammenhæng må kunne sigtes for samfundsskadelig eller umoralsk adfærd.
6. Asnets medlemmer er økonomisk uafhængige
Det betyder, at bestyrelsesmedlemmet ikke må være i en situation, hvor overvejelser om ind- eller udtræden af bestyrelser er betinget af bestyrelsesmedlemmets personlige økonomi.
Kontakt
Har du spørgsmål eller kommenter til anbefalingerne hører vi gerne fra dig, du kan kontakte os på, telefon 60606201 eller mail info@asnet.dk
Downloade anbefalinger og skabelon til afrapportering
Download anbefalinger
Download skabelon til afrapportering