Det skal være mere legitimt at diskutere forretningsmodeller på bestyrelsesniveau i danske virksomheder. For snakken om strategi er ikke nok, hvis ikke man har styr på virksomhedens grundlæggende platform. Det mener professor i forretningsmodeller og leder af Aalborg University Business School, Christian Nielsen.
Træne, træne og atter træne. Det er nøgleordet, hvis man fra bestyrelsen og gennem organisationen skal lykkes med at forstå sit forretningsgrundlag. Og det er hverken jern, som skal løftes, eller kugler, der skal støbes – men derimod en udvikling af sproget om virksomhedens forretningsmodel.
Derfor skal bestyrelser turde tage snakken om forretningsmodeller – og øve det i næsten samme hyppighed, som vi ser i idrættens verden. Her øver topatleter sig dagligt på at blive bedre til deres metier. Og så skal man ikke være bange for at tage en tur i ringen med en kollega fra en anden branche, hvor man går igennem alle ni blokke i Business Model Canvas. Man slår nok ikke verdens stigende kompleksiteter i gulvet, men man kan sikre virksomheden en bæredygtig vej ind i fremtiden.
”Jeg tror såmænd, at der er mange virksomheder, som er gode til at snakke strategi, men man skal også huske at have forretningsmodeller på agendaen. En forretningsmodel er den grundlæggende platform, hvorfra man eksekverer sine strategier. Man kan have nok så mange gode strategier, men hvis ens grundlæggende platform bliver spist af nogle konkurrenter med nye teknologier, eller der kommer stærke partnerskaber ind i ens branche, der smadrer den forretning, man har, så er man færdig,” siger Christian Nielsen.
Indsigt og forståelse: Opnå en stærkere forretningsmodel
Ifølge Christian Nielsen kan det godt kræve en vis portion mod at bringe forretningsmodeller på agendaen i bestyrelseslokalet. Hvad nu, hvis det ikke bliver modtaget særlig godt?
”Jeg har set nogle få virksomheder tage sig selv tid til at tage en Business Model Canvas med ind i bestyrelseslokalet, men jeg har også oplevet nogle, der er lidt forsigtige med det. Og jeg tror, at man er bange for at udstille sig selv i et bestyrelseslokale, for hvordan vil de andre medlemmer reagere, hvis man kommer til bestyrelsesmødet med et Business Model Canvas?” fortæller professoren i forretningsmodeller.
Han fortsætter:
“Men nogle gange er man nødt til at bevæge sig ud på den tynde is. Og det kan være lidt farligt at åbne op for diskussioner om sin forretningsmodel, fordi det potentielt kan ændre hele virksomheden.”
Til gengæld kan gevinsten være indsigt, forståelse og en styrkelse af den forretningsmodel, man faktisk har:
”Kan man få bestyrelsens sprog og diskussioner ned gennem virksomheden, er det selvfølgelig optimalt, fordi man internt vil få en langt højere grad af forståelse i virksomheden for, hvad der adskiller produktion, logistik, salg og service. Man får skabt en læring om, hvordan man faktisk styrker den forretningsmodel, man har.” fortæller Christian Nielsen.
Institutlederen har været med i et studie, som identificerede 71 forretningsmodeller verden over. En forretningsmodel er altså ikke et tilfælde af ”One size – fits all”, og der er stor sandsynlighed for, at en virksomhed enten direkte eller indirekte er baseret på en af de 71 modeller – eller en kombination af flere. Pointen er, at der ligger en stor værdi i at være bevidst om, hvilket fundament virksomheden er opbygget på.
Hvornår er man moden?
Har man brug for hjælp til at komme i gang med at få opbygget et sprog omkring sin forretningsmodel, har Christian Nielsen udarbejdet en test, hvorpå man kan vurdere sin modenhed i forhold til at komme i gang med at tale om forretningsmodeller.
”Testen er en anledning til at reflektere over, om man er moden til at arbejde på et strategisk niveau. Man kan få en indikation af den virkelighed, man opererer i. Det vigtigste er altså ikke nødvendigvis de svar, man giver i testen, men derimod spørgsmålene, som kan skabe reflektion. Altså, hvordan er vores mindset i bestyrelsen? Involverer vi medarbejderne? Får vi vores tiltag ud at leve? Det her er et værktøj for ledelsen til at snakke om den forretningsmodel, man har. Eller måske kigge på, hvordan naboen gør med sin forretningsmodel,” siger Christian Nielsen.
Der er tre vigtige parametre i forretningsmodeller: forstå, forny og forankre. Og særligt forstå og forny er vigtige pointer, som professoren gerne vil give videre til bestyrelser:
”Forstå handler om at turde. Forstår man sit udgangspunkt, og tør man lægge det på bordet? Altså, hvilke bevægelser ser vi i markedet? Hvor er vi henne om fem år? Måske har man brug for at blive rettet ind. Man har brug for at tale sproget, og så har man brug for nogle øvelser til at forny. Få noget inspiration og noget dialog ind i bestyrelseslokalet, så man kan justere sin forretningsmodel i en forny-proces. Men man skal forstå udgangspunktet, før man kan forny det,” understreger Christian Nielsen.
Har du også mod på at opnå større indsigt i og forståelse for din virksomhed – og måske blive klar til at tale mere om forretningsmodeller i din virksomhed – kan du tage testen her.
Mangler du et bestyrelsesmedlem, der er skarp på forretningsmodeller, kan vi hjælpe dig med at finde den helt rette til din virksomhed.
